Материал №2 из серии "Итоги конференции АРПЭ".
Предыдущий материал "Контрактное производство электроники после периода бурного роста: почему сегодня выигрывают не заводы, а инженерные экосистемы"
Следующий материал №3 выйдет 16 июля.
Настоящая ценность инженерной компании рождается не там, где работают самые дорогие специалисты. Она появляется там, где их знания не исчезают после завершения проекта, а становятся частью общей системы. Где опыт накапливается, цифровые инструменты помогают принимать решения, а каждый новый проект делает компанию сильнее, чем предыдущий.
Во второй статье нашего цикла разбираем, почему экономика современной инженерной компании начинается задолго до первой строки сметы и как управление знаниями постепенно становится одним из главных конкурентных преимуществ.
Читайте вторую статью. А если пропустили первую – самое время начать цикл с неё: вместе эти материалы складываются в целостную картину того, как сегодня меняется российская электроника.
Когда речь заходит о стоимости разработки электроники, объяснение обычно звучит довольно просто: хорошие инженеры стоят дорого, поэтому и разработка не может быть дешёвой. В этом есть доля правды. Для большинства инженерных компаний фонд оплаты труда действительно остаётся крупнейшей статьёй расходов.
Проблема лишь в том, что этим экономика разработки не исчерпывается. Если внимательно посмотреть на доклады конференции, посвящённые контрактной разработке, организации инженерного бизнеса, цифровизации и кадровым вопросам, становится ясно: высокая стоимость проекта складывается из куда большего числа факторов, чем принято считать. Более того, постепенно меняется сама природа конкурентоспособности инженерной компании.
Сегодня предприятия с командами сопоставимого уровня могут работать с совершенно разной эффективностью. Одни стабильно выдерживают сроки, сохраняют прибыльность и берутся за всё более сложные проекты. Другие при тех же инженерных ресурсах постоянно сталкиваются с перегрузкой, переносом этапов разработки и ростом внутренних затрат.
Разницу всё чаще создают не сами специалисты, а то, как организована их работа. Эта мысль проходит через несколько выступлений конференции, хотя каждый докладчик подходит к ней со своей стороны. Денис Киселёв (генеральный директор компании «ПРМ Иннополис») разбирает экономику контрактной разработки, Георгий Левин (руководитель комитета «Контрактное производство АРПЭ», генеральный директор компании «МикроЭМ Технологии») говорит о кадровом дефиците, Саид Ихлазов (директор по развитию бизнеса ПА «Контракт Электроника») показывает возможности цифровых инструментов, Михаил Попиков (руководитель проектов компании «Третий пин») – изменения в инженерном маркетинге. Темы разные, но в какой-то момент они неожиданно складываются в общую картину.
Современная инженерная компания всё меньше напоминает коллектив талантливых разработчиков, объединённых под одной крышей. Скорее это сложная система, где знания, процессы, управление проектами, цифровые инструменты и производственная кооперация работают как единый механизм. Насколько слаженно он устроен, настолько эффективно компания умеет превращать инженерную экспертизу в готовый продукт.
Инженер обходится компании гораздо дороже, чем сумма, которую он получает на руки. В его стоимость входят налоги и обязательные выплаты, отпуска и больничные, подготовка коммерческих предложений, обучение, внутренние исследования, периоды между проектами, когда специалист ещё не приносит выручку, но команда должна сохраняться. Добавьте сюда административную инфраструктуру, сопровождение проектов, расходы на управление – и окажется, что стоимость инженерного часа заметно отличается от той, которую обычно представляет заказчик.
Для контрактной разработки это особенно важно. По оценкам, приведённым в докладе, от 80 до 90 процентов всех затрат инженерной компании в приведённом примере прямо или косвенно связаны именно с людьми. Причём речь идёт не только о конструкторах или схемотехниках. В эту систему входят технологи, руководители проектов, специалисты по качеству, испытатели, сотрудники, обеспечивающие взаимодействие с производством и заказчиком.
Поэтому попытка объяснить стоимость разработки исключительно уровнем зарплат оказывается слишком упрощённой. Гораздо точнее говорить об экономике всей инженерной системы, где конечный результат зависит не столько от стоимости отдельного специалиста, сколько от того, насколько эффективно организована работа команды в целом.
Практика показывает, что эта логика работает лишь до определённого предела. В том же докладе Дениса Киселёва приводится показатель, который поначалу выглядит неожиданно. В модели, представленной Денисом Киселёвым, коммерческая загрузка специалистов на уровне около 75 процентов считается не недостатком, а вполне здоровым состоянием.
Оставшаяся четверть рабочего времени вовсе не исчезает бесследно. Она уходит на подготовку новых проектов, обучение, внутренние исследования, оценку будущих заказов, передачу знаний внутри команды, переход между этапами разработки. Всё это редко попадает в финансовые отчёты как отдельный результат, но именно здесь создаётся запас устойчивости, который затем позволяет компании выполнять более сложные проекты без постоянных авралов.
Попытка приблизить загрузку к ста процентам обычно даёт противоположный эффект. Инженеры начинают бесконечно переключаться между задачами, растёт количество ошибок, сокращается время на осмысление технических решений. Работа вроде бы ускоряется, но производительность всей команды постепенно снижается.
Парадокс современной инженерной экономики состоит в том, что часть времени должна оставаться свободной от непосредственной разработки. Не потому, что компания может позволить себе такую роскошь, а потому, что именно это время создаёт её будущую эффективность.
Эта сторона инженерной работы почти никогда не отражается в конструкторской документации, но именно она зачастую определяет судьбу проекта. Доклад Николая Калугина (руководитель по научно-техническому развитию компании «КВ Системы») хорошо дополняет эту картину. Разработка изделия – это не только схемы, спецификации и чертежи. За ними остаётся огромный объём интеллектуальной работы: анализ рисков, выбор архитектуры, моделирование режимов работы, прогнозирование возможных отказов, поиск компромиссов между стоимостью, технологичностью и надёжностью. Значительная часть этих решений существует только в опыте команды и в её профессиональной памяти.
Именно поэтому потеря ключевого инженера для компании означает гораздо больше, чем необходимость найти нового сотрудника. Вместе с человеком могут уйти причины, по которым когда-то были приняты те или иные технические решения, понимание слабых мест конструкции, результаты многочисленных экспериментов, которые так и не вошли в официальные отчёты. Восстановить подобные знания зачастую сложнее, чем заново выполнить часть проектных работ.
По этой причине современные инженерные компании всё больше внимания уделяют не только развитию специалистов, но и сохранению коллективного опыта. Документация, базы знаний, внутренние стандарты, цифровые архивы постепенно становятся таким же стратегическим активом, как и сама инженерная команда.
Но дело не только в этом. Меняется отношение самих инженеров к работе. Всё меньшее значение имеет размер заработной платы как единственный критерий выбора работодателя. Всё чаще решающими становятся организация процессов, профессиональная среда, возможность заниматься сложными проектами, атмосфера внутри команды, понятные правила взаимодействия и перспективы развития.
Для руководителей инженерных компаний это означает принципиально новую задачу. Недостаточно собрать сильную команду. Её необходимо удержать, создать условия, в которых специалисты смогут работать эффективно и не будут терять время на постоянное преодоление внутренних организационных проблем. Иначе самые дорогие инвестиции – инвестиции в людей – очень быстро начинают обесцениваться.
Получается любопытный парадокс. Если раньше экономика инженерной компании строилась вокруг проектов, то сегодня всё чаще сами проекты приходится выстраивать вокруг возможностей команды. Именно наличие свободных компетенций, их сочетание и текущая загрузка определяют, какие заказы предприятие сможет выполнить без потери качества и сроков.
Когда одновременно идут десятки проектов, количество участников растёт, а производственная кооперация становится всё сложнее, человеческой памяти оказывается недостаточно. То, что раньше существовало в виде личного опыта, приходится превращать в формализованные данные.
Именно поэтому цифровые профили поставщиков, базы знаний, накопленная статистика качества, история выполнения проектов и алгоритмы выбора производственных площадок становятся не вспомогательной функцией, а частью экономики бизнеса. Они позволяют компании использовать опыт не одного специалиста, а всей организации.
Эта же логика прослеживается в докладе Михаила Нагорского (технический директор Концерна «Гудвин»), посвящённом цифровой прослеживаемости производства. Информация начинает сопровождать изделие на протяжении всего жизненного цикла, а значит, каждое новое изделие создаётся уже не «с нуля». Оно опирается на результаты предыдущих проектов, накопленные данные и реальные производственные наблюдения.
Получается, что цифровизация постепенно решает одну из самых дорогих задач инженерного бизнеса – помогает сохранять знания независимо от того, кто именно сегодня работает над проектом.
Но стоит собрать их вместе, и возникает гораздо более цельная картина. Современная инженерная компания уже не может развиваться исключительно за счёт найма новых специалистов или покупки современного оборудования. Эти ресурсы остаются необходимыми, однако сами по себе уже не создают долгосрочного преимущества.
Настоящим объектом управления становится система. Система, в которой инженерные знания не теряются после завершения проекта, а пополняют общую базу компетенций. Где цифровые инструменты сокращают объём рутинной работы и позволяют специалистам сосредоточиться на принятии технических решений. Где производственная кооперация строится на объективных данных, а не только на личных связях. Где маркетинг помогает не просто искать заказчиков, а понимать будущие потребности рынка ещё до того, как они станут очевидными.
Все эти элементы работают только вместе. По отдельности каждый из них способен дать локальное улучшение. Но конкурентоспособность появляется лишь тогда, когда они складываются в единую архитектуру бизнеса.
Ещё недавно её успех связывали прежде всего с количеством специалистов и уровнем их квалификации. Сегодня этого уже недостаточно. Инженер остаётся главным активом бизнеса, но ценность создаёт не просто совокупность сильных специалистов. Она возникает там, где их знания удаётся объединить в устойчивую систему, сохранить, передать следующим проектам и дополнить современными цифровыми инструментами.
Именно поэтому стоимость разработки определяется уже не размером фонда оплаты труда и не количеством инженеров в штате. Её всё в большей степени формирует качество организации самой инженерной деятельности — то, насколько последовательно компания умеет превращать знания, опыт, процессы и компетенции в работающую систему.
Пожалуй, в этом и заключается один из самых важных выводов конференции. Экономика современной инженерной компании начинается значительно раньше первой строки сметы и заканчивается далеко не в момент сдачи проекта заказчику. Она строится вокруг способности постоянно накапливать интеллектуальный капитал и использовать его снова и снова. Именно это со временем становится главным источником устойчивого конкурентного преимущества.
_________________________
Продолжение следует. В третьей статье цикла мы поговорим о том, почему в современной электронике компании всё чаще конкурируют не рекламой и не ценой, а уровнем доверия, которое они способны заслужить своей инженерной экспертизой.
Аналитический материал сформирован на основе содержания всех докладов конференции с использованием инструментов искусственного интеллекта. Все выводы основаны исключительно на содержании представленных выступлений.
© СТА-ПРЕСС, 2026
Предыдущий материал "Контрактное производство электроники после периода бурного роста: почему сегодня выигрывают не заводы, а инженерные экосистемы"
Следующий материал №3 выйдет 16 июля.
Что сегодня на самом деле определяет стоимость инженерной разработки?
Кажется, ответ очевиден: зарплаты инженеров, оборудование, сложность проекта. Но на конференции АРПЭ всё чаще звучала другая мысль.Настоящая ценность инженерной компании рождается не там, где работают самые дорогие специалисты. Она появляется там, где их знания не исчезают после завершения проекта, а становятся частью общей системы. Где опыт накапливается, цифровые инструменты помогают принимать решения, а каждый новый проект делает компанию сильнее, чем предыдущий.
Во второй статье нашего цикла разбираем, почему экономика современной инженерной компании начинается задолго до первой строки сметы и как управление знаниями постепенно становится одним из главных конкурентных преимуществ.
Читайте вторую статью. А если пропустили первую – самое время начать цикл с неё: вместе эти материалы складываются в целостную картину того, как сегодня меняется российская электроника.
Когда речь заходит о стоимости разработки электроники, объяснение обычно звучит довольно просто: хорошие инженеры стоят дорого, поэтому и разработка не может быть дешёвой. В этом есть доля правды. Для большинства инженерных компаний фонд оплаты труда действительно остаётся крупнейшей статьёй расходов.
Проблема лишь в том, что этим экономика разработки не исчерпывается. Если внимательно посмотреть на доклады конференции, посвящённые контрактной разработке, организации инженерного бизнеса, цифровизации и кадровым вопросам, становится ясно: высокая стоимость проекта складывается из куда большего числа факторов, чем принято считать. Более того, постепенно меняется сама природа конкурентоспособности инженерной компании.
Сегодня предприятия с командами сопоставимого уровня могут работать с совершенно разной эффективностью. Одни стабильно выдерживают сроки, сохраняют прибыльность и берутся за всё более сложные проекты. Другие при тех же инженерных ресурсах постоянно сталкиваются с перегрузкой, переносом этапов разработки и ростом внутренних затрат.
Разницу всё чаще создают не сами специалисты, а то, как организована их работа. Эта мысль проходит через несколько выступлений конференции, хотя каждый докладчик подходит к ней со своей стороны. Денис Киселёв (генеральный директор компании «ПРМ Иннополис») разбирает экономику контрактной разработки, Георгий Левин (руководитель комитета «Контрактное производство АРПЭ», генеральный директор компании «МикроЭМ Технологии») говорит о кадровом дефиците, Саид Ихлазов (директор по развитию бизнеса ПА «Контракт Электроника») показывает возможности цифровых инструментов, Михаил Попиков (руководитель проектов компании «Третий пин») – изменения в инженерном маркетинге. Темы разные, но в какой-то момент они неожиданно складываются в общую картину.
Современная инженерная компания всё меньше напоминает коллектив талантливых разработчиков, объединённых под одной крышей. Скорее это сложная система, где знания, процессы, управление проектами, цифровые инструменты и производственная кооперация работают как единый механизм. Насколько слаженно он устроен, настолько эффективно компания умеет превращать инженерную экспертизу в готовый продукт.
Самый дорогой ресурс компании – вовсе не деньги
Разговор об экономике инженерного бизнеса почти всегда начинается с заработной платы. Это естественно: именно она заметнее всего влияет на бюджет проекта. Но доклад Дениса Киселёва предлагает посмотреть на ситуацию значительно шире.Инженер обходится компании гораздо дороже, чем сумма, которую он получает на руки. В его стоимость входят налоги и обязательные выплаты, отпуска и больничные, подготовка коммерческих предложений, обучение, внутренние исследования, периоды между проектами, когда специалист ещё не приносит выручку, но команда должна сохраняться. Добавьте сюда административную инфраструктуру, сопровождение проектов, расходы на управление – и окажется, что стоимость инженерного часа заметно отличается от той, которую обычно представляет заказчик.
Для контрактной разработки это особенно важно. По оценкам, приведённым в докладе, от 80 до 90 процентов всех затрат инженерной компании в приведённом примере прямо или косвенно связаны именно с людьми. Причём речь идёт не только о конструкторах или схемотехниках. В эту систему входят технологи, руководители проектов, специалисты по качеству, испытатели, сотрудники, обеспечивающие взаимодействие с производством и заказчиком.
Поэтому попытка объяснить стоимость разработки исключительно уровнем зарплат оказывается слишком упрощённой. Гораздо точнее говорить об экономике всей инженерной системы, где конечный результат зависит не столько от стоимости отдельного специалиста, сколько от того, насколько эффективно организована работа команды в целом.
Почему высокая загрузка снижает эффективность
На первый взгляд кажется очевидным: чем больше времени инженер тратит на коммерческие проекты, тем выше прибыль компании.Практика показывает, что эта логика работает лишь до определённого предела. В том же докладе Дениса Киселёва приводится показатель, который поначалу выглядит неожиданно. В модели, представленной Денисом Киселёвым, коммерческая загрузка специалистов на уровне около 75 процентов считается не недостатком, а вполне здоровым состоянием.
Оставшаяся четверть рабочего времени вовсе не исчезает бесследно. Она уходит на подготовку новых проектов, обучение, внутренние исследования, оценку будущих заказов, передачу знаний внутри команды, переход между этапами разработки. Всё это редко попадает в финансовые отчёты как отдельный результат, но именно здесь создаётся запас устойчивости, который затем позволяет компании выполнять более сложные проекты без постоянных авралов.
Попытка приблизить загрузку к ста процентам обычно даёт противоположный эффект. Инженеры начинают бесконечно переключаться между задачами, растёт количество ошибок, сокращается время на осмысление технических решений. Работа вроде бы ускоряется, но производительность всей команды постепенно снижается.
Парадокс современной инженерной экономики состоит в том, что часть времени должна оставаться свободной от непосредственной разработки. Не потому, что компания может позволить себе такую роскошь, а потому, что именно это время создаёт её будущую эффективность.
Почему опыт нельзя измерить количеством лет
Экономика инженерной компании меняется ещё и потому, что всё сложнее становится оценить реальную ценность специалиста. Привычные показатели – стаж, должность, перечень выполненных проектов — дают лишь самое общее представление. Настоящая стоимость инженера определяется совсем другими вещами. Умением увидеть проблему ещё до того, как она проявится. Способностью выбрать из нескольких технически возможных решений то, которое окажется наиболее устойчивым в производстве. Опытом, позволяющим избежать ошибок, о которых не написано ни в одном учебнике.Эта сторона инженерной работы почти никогда не отражается в конструкторской документации, но именно она зачастую определяет судьбу проекта. Доклад Николая Калугина (руководитель по научно-техническому развитию компании «КВ Системы») хорошо дополняет эту картину. Разработка изделия – это не только схемы, спецификации и чертежи. За ними остаётся огромный объём интеллектуальной работы: анализ рисков, выбор архитектуры, моделирование режимов работы, прогнозирование возможных отказов, поиск компромиссов между стоимостью, технологичностью и надёжностью. Значительная часть этих решений существует только в опыте команды и в её профессиональной памяти.
Именно поэтому потеря ключевого инженера для компании означает гораздо больше, чем необходимость найти нового сотрудника. Вместе с человеком могут уйти причины, по которым когда-то были приняты те или иные технические решения, понимание слабых мест конструкции, результаты многочисленных экспериментов, которые так и не вошли в официальные отчёты. Восстановить подобные знания зачастую сложнее, чем заново выполнить часть проектных работ.
По этой причине современные инженерные компании всё больше внимания уделяют не только развитию специалистов, но и сохранению коллективного опыта. Документация, базы знаний, внутренние стандарты, цифровые архивы постепенно становятся таким же стратегическим активом, как и сама инженерная команда.
Кадровый дефицит меняет правила игры
Несколько лет назад казалось, что проблема нехватки инженеров решается достаточно просто: нужно предложить более высокую заработную плату, и специалисты сами придут в компанию. Доклад Георгия Левина показывает, что сегодня эта логика уже почти не работает. За последние годы уровень оплаты труда в отрасли действительно заметно вырос. Однако количество квалифицированных инженеров практически не изменилось. Компании всё чаще конкурируют не за новых специалистов, а друг с другом, переманивая уже работающих сотрудников. В результате расходы бизнеса увеличиваются, тогда как общий объём инженерных ресурсов остаётся почти прежним.Но дело не только в этом. Меняется отношение самих инженеров к работе. Всё меньшее значение имеет размер заработной платы как единственный критерий выбора работодателя. Всё чаще решающими становятся организация процессов, профессиональная среда, возможность заниматься сложными проектами, атмосфера внутри команды, понятные правила взаимодействия и перспективы развития.
Для руководителей инженерных компаний это означает принципиально новую задачу. Недостаточно собрать сильную команду. Её необходимо удержать, создать условия, в которых специалисты смогут работать эффективно и не будут терять время на постоянное преодоление внутренних организационных проблем. Иначе самые дорогие инвестиции – инвестиции в людей – очень быстро начинают обесцениваться.
Получается любопытный парадокс. Если раньше экономика инженерной компании строилась вокруг проектов, то сегодня всё чаще сами проекты приходится выстраивать вокруг возможностей команды. Именно наличие свободных компетенций, их сочетание и текущая загрузка определяют, какие заказы предприятие сможет выполнить без потери качества и сроков.
Цифровые инструменты меняют не инженеров, а экономику инженерии
Разговор об эффективности инженерной компании сегодня уже невозможно вести отдельно от цифровизации. И дело вовсе не в моде на новые технологии. Доклад Саида Ихлазова был интересен тем, что цифровые решения в нём рассматривались прежде всего как инструмент управления накопленным опытом. Пока предприятие небольшое, многие решения действительно держатся на памяти отдельных специалистов. Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого поставщика, инженер помнит особенности прошлых проектов, менеджер ориентируется на собственный опыт. Такая модель работает, но лишь до определённого масштаба.Когда одновременно идут десятки проектов, количество участников растёт, а производственная кооперация становится всё сложнее, человеческой памяти оказывается недостаточно. То, что раньше существовало в виде личного опыта, приходится превращать в формализованные данные.
Именно поэтому цифровые профили поставщиков, базы знаний, накопленная статистика качества, история выполнения проектов и алгоритмы выбора производственных площадок становятся не вспомогательной функцией, а частью экономики бизнеса. Они позволяют компании использовать опыт не одного специалиста, а всей организации.
Эта же логика прослеживается в докладе Михаила Нагорского (технический директор Концерна «Гудвин»), посвящённом цифровой прослеживаемости производства. Информация начинает сопровождать изделие на протяжении всего жизненного цикла, а значит, каждое новое изделие создаётся уже не «с нуля». Оно опирается на результаты предыдущих проектов, накопленные данные и реальные производственные наблюдения.
Получается, что цифровизация постепенно решает одну из самых дорогих задач инженерного бизнеса – помогает сохранять знания независимо от того, кто именно сегодня работает над проектом.
От инженерной компании к инженерной системе
Если смотреть на отдельные доклады конференции по очереди, они посвящены совершенно разным вопросам. Экономика разработки. Кадровый дефицит. Цифровизация. Управление поставщиками. Маркетинг инженерных услуг.Но стоит собрать их вместе, и возникает гораздо более цельная картина. Современная инженерная компания уже не может развиваться исключительно за счёт найма новых специалистов или покупки современного оборудования. Эти ресурсы остаются необходимыми, однако сами по себе уже не создают долгосрочного преимущества.
Настоящим объектом управления становится система. Система, в которой инженерные знания не теряются после завершения проекта, а пополняют общую базу компетенций. Где цифровые инструменты сокращают объём рутинной работы и позволяют специалистам сосредоточиться на принятии технических решений. Где производственная кооперация строится на объективных данных, а не только на личных связях. Где маркетинг помогает не просто искать заказчиков, а понимать будущие потребности рынка ещё до того, как они станут очевидными.
Все эти элементы работают только вместе. По отдельности каждый из них способен дать локальное улучшение. Но конкурентоспособность появляется лишь тогда, когда они складываются в единую архитектуру бизнеса.
Вместо заключения
Доклад Дениса Киселёва был посвящён экономике контрактной разработки, однако в более широком смысле он оказался разговором о том, как меняется сама природа инженерной компании.Ещё недавно её успех связывали прежде всего с количеством специалистов и уровнем их квалификации. Сегодня этого уже недостаточно. Инженер остаётся главным активом бизнеса, но ценность создаёт не просто совокупность сильных специалистов. Она возникает там, где их знания удаётся объединить в устойчивую систему, сохранить, передать следующим проектам и дополнить современными цифровыми инструментами.
Именно поэтому стоимость разработки определяется уже не размером фонда оплаты труда и не количеством инженеров в штате. Её всё в большей степени формирует качество организации самой инженерной деятельности — то, насколько последовательно компания умеет превращать знания, опыт, процессы и компетенции в работающую систему.
Пожалуй, в этом и заключается один из самых важных выводов конференции. Экономика современной инженерной компании начинается значительно раньше первой строки сметы и заканчивается далеко не в момент сдачи проекта заказчику. Она строится вокруг способности постоянно накапливать интеллектуальный капитал и использовать его снова и снова. Именно это со временем становится главным источником устойчивого конкурентного преимущества.
_________________________
Продолжение следует. В третьей статье цикла мы поговорим о том, почему в современной электронике компании всё чаще конкурируют не рекламой и не ценой, а уровнем доверия, которое они способны заслужить своей инженерной экспертизой.
Аналитический материал сформирован на основе содержания всех докладов конференции с использованием инструментов искусственного интеллекта. Все выводы основаны исключительно на содержании представленных выступлений.
© СТА-ПРЕСС, 2026
Если вам понравился материал, кликните значок — вы поможете нам узнать, каким статьям и новостям следует отдавать предпочтение. Если вы хотите обсудить материал —не стесняйтесь оставлять свои комментарии : возможно, они будут полезны другим нашим читателям!
