Материал №4 из серии "Итоги конференции АРПЭ".
Предыдущий материал "От экономики внимания к экономике доверия: почему маркетинг инженерных компаний перестаёт быть рекламой".
Следующий материал №5 выйдет 23 июля.
Ещё недавно выбор между собственной командой разработчиков и привлечением внешнего исполнителя казался вполне прямолинейным. Если предприятие рассчитывает постоянно создавать новые изделия, логично формировать собственное конструкторское подразделение. Если проекты возникают время от времени, разумнее передать работу специализированной компании.
Эта схема по-прежнему существует, но с каждым годом всё хуже объясняет происходящее на рынке.
Материалы конференции показали, что сама постановка вопроса постепенно меняется. Сегодня обсуждают уже не то, кто именно должен выполнять разработку, а каким образом распределить ответственность, компетенции и риски на протяжении всего жизненного цикла изделия.
На первый взгляд разница кажется не слишком существенной. На практике же именно она определяет успех большинства современных проектов. Особенно интересно, что к этому выводу участники конференции пришли с разных сторон.
Денис Киселёв (генеральный директор компании «ПРМ Иннополис») подробно разбирал экономику контрактной разработки, Николай Калугин (руководитель по научно-техническому развитию компании «КВ Системы») говорил о границах ответственности за продукт, Иван Покровский (исполнительный директор АРПЭ) рассматривал изменения рынка, а несколько других докладчиков показывали, как цифровые инструменты позволяют выстраивать кооперацию между предприятиями. Если рассматривать эти выступления отдельно, они посвящены разным вопросам. Но вместе складываются в довольно цельную картину.
Современная разработка всё реже становится делом одной организации. Сложность изделий растёт, жизненные циклы сокращаются, технологии меняются быстрее, чем компании успевают накапливать собственные компетенции. Попытка выполнять абсолютно всё собственными силами уже далеко не всегда оказывается преимуществом. Во многих случаях она, наоборот, ограничивает возможности предприятия.
Парадоксально, но именно способность разделять задачи между несколькими участниками проекта сегодня всё чаще становится признаком зрелой инженерной организации.
В действительности всё заметно сложнее. Доклад Дениса Киселёва был интересен тем, что переводил разговор из области общих представлений в область цифр.
Инженерная команда — это не только фонд оплаты труда. Компания оплачивает обучение специалистов, периоды между проектами, отпуска, больничные, административную инфраструктуру, внутренние исследования, подготовку коммерческих предложений и множество других процессов, без которых разработка попросту невозможна. Даже в те периоды, когда новых заказов нет или загрузка временно снижается, коллектив необходимо сохранять.
Именно поэтому стоимость собственного инженерного подразделения значительно выше, чем кажется при поверхностном сравнении с ценой внешнего контракта.
Особенно остро эта проблема проявляется в небольших компаниях. Если поток проектов нестабилен, любая пауза автоматически увеличивает себестоимость всех последующих разработок. Фактически предприятие начинает оплачивать не только выполненную работу, но и время ожидания будущих заказов.
Контрактная модель позволяет распределить эти риски иначе. Разработчик, работающий сразу с несколькими заказчиками, способен поддерживать более равномерную загрузку специалистов. За счёт этого часть постоянных расходов перестаёт ложиться на один конкретный проект.
Это вовсе не означает, что контрактная разработка всегда дешевле. Скорее речь идёт о другой экономике бизнеса, где стоимость определяется не числом инженеров в штате, а эффективностью использования их компетенций.
Очень часто контрактную разработку представляют как передачу готового технического задания сторонней организации. Заказчик формулирует требования, исполнитель разрабатывает устройство, после чего передаёт документацию.
Такая схема существует, но в сложных промышленных проектах она встречается всё реже. Практика показывает, что реальные границы ответственности проходят значительно тоньше. Кто принимает принципиальные архитектурные решения? Кто отвечает за технологичность конструкции? Кто оценивает будущие производственные риски? Кто принимает окончательное решение в ситуации, когда приходится выбирать между стоимостью изделия, его надёжностью и сроками вывода на рынок?
Ответы на эти вопросы невозможно заранее свести к нескольким пунктам договора. Они появляются по мере развития проекта, когда разработка превращается в постоянный процесс совместного принятия решений.
Именно поэтому успешное взаимодействие между заказчиком и контрактным разработчиком всё меньше напоминает классические отношения «исполнитель – клиент». Гораздо точнее говорить о временной инженерной команде, участники которой разделяют ответственность за конечный результат, хотя формально работают в разных организациях.
Сегодня эта логика всё чаще начинает давать сбои. Современная электроника развивается настолько быстро, что поддерживать высокий уровень сразу по всем направлениям становится всё сложнее. Одни технологии появляются быстрее, чем успевают окупиться предыдущие. Другие требуют столь узкой специализации, что содержать собственную команду оказывается экономически неоправданно. К этому добавляется кадровый дефицит, о котором подробно говорил Георгий Левин (руководитель комитета «Контрактное производство АРПЭ», генеральный директор компании «МикроЭМ Технологии»): даже если компания готова инвестировать в расширение штата, найти специалистов нужного уровня далеко не всегда возможно.
В результате меняется сам подход к инженерным компетенциям. Их уже не обязательно концентрировать внутри одной организации. Гораздо важнее иметь возможность быстро привлечь их к проекту тогда, когда они действительно необходимы.
По существу, конкурентное преимущество начинает определяться не количеством собственных ресурсов, а способностью грамотно объединять внешние и внутренние компетенции. Это хорошо согласуется с общей логикой конференции. Когда Саид Ихлазов (директор по развитию бизнеса ПА «Контракт Электроника») рассказывал о цифровом выборе производственных партнёров, речь тоже шла не о стремлении выполнять всё самостоятельно, а о поиске оптимального исполнителя для каждой конкретной задачи. В другой плоскости, но по той же самой логике работают цифровая прослеживаемость производства, рейтинги поставщиков, базы знаний и современные системы управления качеством.
Во всех случаях компания перестаёт мыслить границами собственного предприятия. Она начинает управлять экосистемой.
Заказчику необходимо чётко понимать, каких результатов он ожидает, какие решения являются принципиальными, а где допустим поиск альтернатив. Контрактному разработчику приходится не только выполнять техническую работу, но и объяснять последствия предлагаемых решений, обсуждать риски, участвовать в выборе архитектуры изделия и учитывать производственные ограничения.
Такое взаимодействие требует значительно более высокого уровня открытости, чем классическая схема отношений между заказчиком и подрядчиком. Не случайно тема доверия, прозвучавшая в докладе Михаила Попикова (руководитель проектов компании «Третий пин») применительно к маркетингу инженерных услуг, неожиданно оказывается актуальной и здесь.
Долгосрочное сотрудничество в области разработки невозможно построить исключительно на договорных обязательствах. Оно возникает тогда, когда обе стороны понимают логику принимаемых решений и готовы обсуждать не только преимущества выбранного пути, но и его слабые стороны.
В этом смысле успешный проект всё меньше зависит от того, где находятся инженеры – внутри компании или за её пределами. Гораздо важнее, насколько свободно между участниками проекта циркулируют знания и насколько быстро они способны принимать совместные технические решения.
Сегодня ситуация постепенно меняется. Цифровые системы позволяют сопровождать изделие на всех этапах его жизненного цикла. История изменений, производственные данные, результаты испытаний, замечания по качеству, переписка по техническим вопросам – всё это становится частью общей информационной среды.
Поэтому взаимодействие между компаниями перестаёт зависеть исключительно от личных контактов. Общий объём знаний, накопленных в проекте, сохраняется значительно лучше, а риск потерять критически важную информацию при смене сотрудников или исполнителей становится существенно ниже.
Именно здесь цифровизация начинает приносить эффект, который трудно измерить напрямую. Она не просто ускоряет обмен документами. Она делает распределённую инженерную работу значительно устойчивее, а значит, позволяет реализовывать проекты, которые ещё несколько лет назад потребовали бы создания гораздо более крупных внутренних подразделений.
Сегодня этого уже недостаточно. Настоящую ценность представляют знания, которые появляются в процессе разработки.
Почему была выбрана именно такая архитектура? Какие варианты рассматривались и по каким причинам от них отказались? Какие компромиссы пришлось принять? Какие риски удалось обнаружить ещё до изготовления опытного образца? Что показали испытания и какие изменения были внесены после их завершения?
Эти сведения далеко не всегда попадают в комплект документации, хотя именно они позволяют в дальнейшем сопровождать изделие, модернизировать его и принимать новые инженерные решения без необходимости повторно проходить уже проделанный путь.
Не случайно сразу несколько выступлений конференции – от цифровой прослеживаемости до баз знаний по качеству компонентов – так или иначе были посвящены сохранению инженерного опыта.
Контрактная разработка оказывается частью той же тенденции. Её задача уже не ограничивается передачей готовой документации. Она всё больше связана с передачей инженерного знания, которое остаётся востребованным на протяжении всего жизненного цикла изделия.
Гораздо важнее становится способность компании трезво оценивать собственные компетенции и понимать, какие задачи действительно необходимо выполнять самостоятельно, а где разумнее опереться на опыт специализированных партнёров.
Для одних предприятий критически важно сохранить внутри компании архитектурные решения и системную экспертизу, передав внешнему исполнителю отдельные этапы проектирования. Для других более эффективной окажется обратная схема, когда собственная команда сосредоточена на постановке задачи, управлении продуктом и сопровождении изделия, а значительная часть инженерной работы выполняется специализированной организацией.
Обе модели могут быть успешными. Неудачной становится лишь попытка использовать одну и ту же организационную схему для любых проектов, не учитывая их сложность, сроки, объём необходимых компетенций и реальные возможности команды.
Всё чаще она становится полноценным инструментом управления компетенциями. Меняется и представление о сильной инженерной компании. Её преимущество определяется уже не тем, сколько специалистов числится в штатном расписании и сколько операций она способна выполнить собственными силами. Гораздо важнее другое — насколько эффективно компания умеет объединять знания разных команд, выстраивать долгосрочное сотрудничество, сохранять накопленный инженерный опыт и принимать решения там, где цена ошибки особенно высока.
Именно поэтому вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи, сегодня всё реже звучит в первоначальной формулировке. Для современной электронной промышленности важнее не выбрать между собственной и контрактной разработкой. Куда важнее научиться соединять их сильные стороны в единую инженерную систему, которая остаётся устойчивой и тогда, когда рынок меняется быстрее, чем успевают меняться привычные организационные модели.
_________________________
Продолжение следует. В следующей статье мы поговорим о том, почему качество изделия рождается не на производстве и не во время испытаний, а значительно раньше — в тот момент, когда принимаются первые инженерные решения.
Аналитический материал сформирован на основе содержания всех докладов конференции с использованием инструментов искусственного интеллекта. Все выводы основаны исключительно на содержании представленных выступлений.
© СТА-ПРЕСС, 2026
Предыдущий материал "От экономики внимания к экономике доверия: почему маркетинг инженерных компаний перестаёт быть рекламой".
Следующий материал №5 выйдет 23 июля.
Почему попытка делать всё самостоятельно сегодня может стать конкурентным недостатком?
Ещё несколько лет назад собственная команда разработчиков считалась безусловным преимуществом. Сегодня всё не так однозначно.
Анализ докладов конференции АРПЭ показал интересную закономерность: всё чаще выигрывают компании, которые умеют не концентрировать все компетенции внутри себя, а быстро объединять возможности разных участников рынка.
Почему эта модель начинает работать лучше? Где проходит граница между собственной разработкой и инженерной кооперацией? И почему вопрос «делать самим или отдавать на сторону» уже не отражает реальность?
Об этом — четвёртая статья нашего цикла по итогам конференции «Контрактное производство электроники и разработка на заказ».
Продолжаем собирать общую картину изменений, которые происходят в российской электронике. Если вы читаете цикл с самого начала, многие выводы начинают складываться в единую систему.Ещё недавно выбор между собственной командой разработчиков и привлечением внешнего исполнителя казался вполне прямолинейным. Если предприятие рассчитывает постоянно создавать новые изделия, логично формировать собственное конструкторское подразделение. Если проекты возникают время от времени, разумнее передать работу специализированной компании.
Эта схема по-прежнему существует, но с каждым годом всё хуже объясняет происходящее на рынке.
Материалы конференции показали, что сама постановка вопроса постепенно меняется. Сегодня обсуждают уже не то, кто именно должен выполнять разработку, а каким образом распределить ответственность, компетенции и риски на протяжении всего жизненного цикла изделия.
На первый взгляд разница кажется не слишком существенной. На практике же именно она определяет успех большинства современных проектов. Особенно интересно, что к этому выводу участники конференции пришли с разных сторон.
Денис Киселёв (генеральный директор компании «ПРМ Иннополис») подробно разбирал экономику контрактной разработки, Николай Калугин (руководитель по научно-техническому развитию компании «КВ Системы») говорил о границах ответственности за продукт, Иван Покровский (исполнительный директор АРПЭ) рассматривал изменения рынка, а несколько других докладчиков показывали, как цифровые инструменты позволяют выстраивать кооперацию между предприятиями. Если рассматривать эти выступления отдельно, они посвящены разным вопросам. Но вместе складываются в довольно цельную картину.
Современная разработка всё реже становится делом одной организации. Сложность изделий растёт, жизненные циклы сокращаются, технологии меняются быстрее, чем компании успевают накапливать собственные компетенции. Попытка выполнять абсолютно всё собственными силами уже далеко не всегда оказывается преимуществом. Во многих случаях она, наоборот, ограничивает возможности предприятия.
Парадоксально, но именно способность разделять задачи между несколькими участниками проекта сегодня всё чаще становится признаком зрелой инженерной организации.
Почему собственная разработка обходится дороже, чем кажется
Аргумент в пользу собственного конструкторского подразделения обычно звучит одинаково: команда находится внутри компании, полностью контролируется руководством и со временем начинает работать дешевле, чем внешний подрядчик.В действительности всё заметно сложнее. Доклад Дениса Киселёва был интересен тем, что переводил разговор из области общих представлений в область цифр.
Инженерная команда — это не только фонд оплаты труда. Компания оплачивает обучение специалистов, периоды между проектами, отпуска, больничные, административную инфраструктуру, внутренние исследования, подготовку коммерческих предложений и множество других процессов, без которых разработка попросту невозможна. Даже в те периоды, когда новых заказов нет или загрузка временно снижается, коллектив необходимо сохранять.
Именно поэтому стоимость собственного инженерного подразделения значительно выше, чем кажется при поверхностном сравнении с ценой внешнего контракта.
Особенно остро эта проблема проявляется в небольших компаниях. Если поток проектов нестабилен, любая пауза автоматически увеличивает себестоимость всех последующих разработок. Фактически предприятие начинает оплачивать не только выполненную работу, но и время ожидания будущих заказов.
Контрактная модель позволяет распределить эти риски иначе. Разработчик, работающий сразу с несколькими заказчиками, способен поддерживать более равномерную загрузку специалистов. За счёт этого часть постоянных расходов перестаёт ложиться на один конкретный проект.
Это вовсе не означает, что контрактная разработка всегда дешевле. Скорее речь идёт о другой экономике бизнеса, где стоимость определяется не числом инженеров в штате, а эффективностью использования их компетенций.
Где на самом деле проходит граница ответственности
Но экономика — лишь часть вопроса. Доклад Николая Калугина показал, что куда важнее понять другое: какую часть инженерной ответственности компания действительно готова передать внешнему партнёру.Очень часто контрактную разработку представляют как передачу готового технического задания сторонней организации. Заказчик формулирует требования, исполнитель разрабатывает устройство, после чего передаёт документацию.
Такая схема существует, но в сложных промышленных проектах она встречается всё реже. Практика показывает, что реальные границы ответственности проходят значительно тоньше. Кто принимает принципиальные архитектурные решения? Кто отвечает за технологичность конструкции? Кто оценивает будущие производственные риски? Кто принимает окончательное решение в ситуации, когда приходится выбирать между стоимостью изделия, его надёжностью и сроками вывода на рынок?
Ответы на эти вопросы невозможно заранее свести к нескольким пунктам договора. Они появляются по мере развития проекта, когда разработка превращается в постоянный процесс совместного принятия решений.
Именно поэтому успешное взаимодействие между заказчиком и контрактным разработчиком всё меньше напоминает классические отношения «исполнитель – клиент». Гораздо точнее говорить о временной инженерной команде, участники которой разделяют ответственность за конечный результат, хотя формально работают в разных организациях.
Компетенции перестают принадлежать одной компании
За этой сменой ролей скрывается ещё одно изменение, которое не всегда заметно с первого взгляда. Долгое время считалось, что сильное предприятие должно стремиться собрать у себя максимум компетенций. Чем больше специалистов работает внутри компании, тем выше её независимость и тем устойчивее положение на рынке.Сегодня эта логика всё чаще начинает давать сбои. Современная электроника развивается настолько быстро, что поддерживать высокий уровень сразу по всем направлениям становится всё сложнее. Одни технологии появляются быстрее, чем успевают окупиться предыдущие. Другие требуют столь узкой специализации, что содержать собственную команду оказывается экономически неоправданно. К этому добавляется кадровый дефицит, о котором подробно говорил Георгий Левин (руководитель комитета «Контрактное производство АРПЭ», генеральный директор компании «МикроЭМ Технологии»): даже если компания готова инвестировать в расширение штата, найти специалистов нужного уровня далеко не всегда возможно.
В результате меняется сам подход к инженерным компетенциям. Их уже не обязательно концентрировать внутри одной организации. Гораздо важнее иметь возможность быстро привлечь их к проекту тогда, когда они действительно необходимы.
По существу, конкурентное преимущество начинает определяться не количеством собственных ресурсов, а способностью грамотно объединять внешние и внутренние компетенции. Это хорошо согласуется с общей логикой конференции. Когда Саид Ихлазов (директор по развитию бизнеса ПА «Контракт Электроника») рассказывал о цифровом выборе производственных партнёров, речь тоже шла не о стремлении выполнять всё самостоятельно, а о поиске оптимального исполнителя для каждой конкретной задачи. В другой плоскости, но по той же самой логике работают цифровая прослеживаемость производства, рейтинги поставщиков, базы знаний и современные системы управления качеством.
Во всех случаях компания перестаёт мыслить границами собственного предприятия. Она начинает управлять экосистемой.
Контрактная разработка требует большей зрелости, а не меньшей
Иногда можно услышать мнение, что передача разработки внешнему исполнителю позволяет заказчику снять с себя значительную часть ответственности. Практика показывает обратное. Чем сложнее проект, тем выше требования к обеим сторонам.Заказчику необходимо чётко понимать, каких результатов он ожидает, какие решения являются принципиальными, а где допустим поиск альтернатив. Контрактному разработчику приходится не только выполнять техническую работу, но и объяснять последствия предлагаемых решений, обсуждать риски, участвовать в выборе архитектуры изделия и учитывать производственные ограничения.
Такое взаимодействие требует значительно более высокого уровня открытости, чем классическая схема отношений между заказчиком и подрядчиком. Не случайно тема доверия, прозвучавшая в докладе Михаила Попикова (руководитель проектов компании «Третий пин») применительно к маркетингу инженерных услуг, неожиданно оказывается актуальной и здесь.
Долгосрочное сотрудничество в области разработки невозможно построить исключительно на договорных обязательствах. Оно возникает тогда, когда обе стороны понимают логику принимаемых решений и готовы обсуждать не только преимущества выбранного пути, но и его слабые стороны.
В этом смысле успешный проект всё меньше зависит от того, где находятся инженеры – внутри компании или за её пределами. Гораздо важнее, насколько свободно между участниками проекта циркулируют знания и насколько быстро они способны принимать совместные технические решения.
Цифровые инструменты делают кооперацию управляемой
Ещё совсем недавно подобная модель была бы крайне сложной. Работа нескольких организаций над одним проектом почти неизбежно сопровождалась потерями информации, несовпадением версий документации, задержками при согласовании изменений и зависимостью от отдельных сотрудников, которые удерживали в памяти важные детали проекта.Сегодня ситуация постепенно меняется. Цифровые системы позволяют сопровождать изделие на всех этапах его жизненного цикла. История изменений, производственные данные, результаты испытаний, замечания по качеству, переписка по техническим вопросам – всё это становится частью общей информационной среды.
Поэтому взаимодействие между компаниями перестаёт зависеть исключительно от личных контактов. Общий объём знаний, накопленных в проекте, сохраняется значительно лучше, а риск потерять критически важную информацию при смене сотрудников или исполнителей становится существенно ниже.
Именно здесь цифровизация начинает приносить эффект, который трудно измерить напрямую. Она не просто ускоряет обмен документами. Она делает распределённую инженерную работу значительно устойчивее, а значит, позволяет реализовывать проекты, которые ещё несколько лет назад потребовали бы создания гораздо более крупных внутренних подразделений.
Главным объектом управления становится не проект, а знания
Если сопоставить несколько докладов конференции, начинает проявляться любопытная закономерность. Ещё сравнительно недавно основным результатом инженерной работы считался комплект конструкторской документации. Именно его заказчик ожидал получить по завершении проекта.Сегодня этого уже недостаточно. Настоящую ценность представляют знания, которые появляются в процессе разработки.
Почему была выбрана именно такая архитектура? Какие варианты рассматривались и по каким причинам от них отказались? Какие компромиссы пришлось принять? Какие риски удалось обнаружить ещё до изготовления опытного образца? Что показали испытания и какие изменения были внесены после их завершения?
Эти сведения далеко не всегда попадают в комплект документации, хотя именно они позволяют в дальнейшем сопровождать изделие, модернизировать его и принимать новые инженерные решения без необходимости повторно проходить уже проделанный путь.
Не случайно сразу несколько выступлений конференции – от цифровой прослеживаемости до баз знаний по качеству компонентов – так или иначе были посвящены сохранению инженерного опыта.
Контрактная разработка оказывается частью той же тенденции. Её задача уже не ограничивается передачей готовой документации. Она всё больше связана с передачей инженерного знания, которое остаётся востребованным на протяжении всего жизненного цикла изделия.
Вопрос уже не в том, кто разрабатывает изделие
Пожалуй, главный вывод этой дискуссии выглядит иначе, чем принято считать. Спор о том, что лучше — собственная разработка или контрактная, постепенно теряет смысл. У каждой модели остаются свои преимущества, ограничения и области, где она работает лучше всего.Гораздо важнее становится способность компании трезво оценивать собственные компетенции и понимать, какие задачи действительно необходимо выполнять самостоятельно, а где разумнее опереться на опыт специализированных партнёров.
Для одних предприятий критически важно сохранить внутри компании архитектурные решения и системную экспертизу, передав внешнему исполнителю отдельные этапы проектирования. Для других более эффективной окажется обратная схема, когда собственная команда сосредоточена на постановке задачи, управлении продуктом и сопровождении изделия, а значительная часть инженерной работы выполняется специализированной организацией.
Обе модели могут быть успешными. Неудачной становится лишь попытка использовать одну и ту же организационную схему для любых проектов, не учитывая их сложность, сроки, объём необходимых компетенций и реальные возможности команды.
Вместо заключения
Материалы конференции показали, что контрактная разработка в российской электронике постепенно перестаёт восприниматься как вынужденная альтернатива собственной инженерной службе.Всё чаще она становится полноценным инструментом управления компетенциями. Меняется и представление о сильной инженерной компании. Её преимущество определяется уже не тем, сколько специалистов числится в штатном расписании и сколько операций она способна выполнить собственными силами. Гораздо важнее другое — насколько эффективно компания умеет объединять знания разных команд, выстраивать долгосрочное сотрудничество, сохранять накопленный инженерный опыт и принимать решения там, где цена ошибки особенно высока.
Именно поэтому вопрос, вынесенный в заголовок этой статьи, сегодня всё реже звучит в первоначальной формулировке. Для современной электронной промышленности важнее не выбрать между собственной и контрактной разработкой. Куда важнее научиться соединять их сильные стороны в единую инженерную систему, которая остаётся устойчивой и тогда, когда рынок меняется быстрее, чем успевают меняться привычные организационные модели.
_________________________
Продолжение следует. В следующей статье мы поговорим о том, почему качество изделия рождается не на производстве и не во время испытаний, а значительно раньше — в тот момент, когда принимаются первые инженерные решения.
Аналитический материал сформирован на основе содержания всех докладов конференции с использованием инструментов искусственного интеллекта. Все выводы основаны исключительно на содержании представленных выступлений.
© СТА-ПРЕСС, 2026
Если вам понравился материал, кликните значок — вы поможете нам узнать, каким статьям и новостям следует отдавать предпочтение. Если вы хотите обсудить материал —не стесняйтесь оставлять свои комментарии : возможно, они будут полезны другим нашим читателям!
