Не все дорожки на печатной плате ведут к успеху

Текст интервью получен посредством автоматического распознавания речи 
и не подвергался редактированию, в связи с чем возможны ошибки и неточности.

Не все дорожки на печатной плате ведут к успеху

Очень приятно слышать, что компанию «Диполь» знают. Действительно компания, которая, наверное, для многих знакома, потому что многое то, что стоит в цеху, многое, что используется, было не без нашей помощи, либо привезено, либо обслуживается, либо было запущено, чтобы оно работало так, как хочется. И, конечно, текущий момент, когда говорится о переизбытке в каких-то сферах производственных мощностей, мы понимаем, что мы здесь тоже отчасти были причастны, но нам было сказано, что надо. Мы это решили. 

Вот сейчас мы, действительно, думая и с техническими нашими специалистами, и с коллегами-руководителями проектов, которые с предприятиями их поддерживал, обеспечивал эту поставку, да, мы начинаем оказываться в роли немножечко таких консультантов по управленческим вопросам.


02:10 
Ваша компания, наверное, в силу как раз ее рода деятельности, наверное, лучше других многих может оценить состояние рынка, поскольку вы, собственно, у истоков стоите, поставляя оборудование для производства. И вот это вот ключевой как раз показатель, видимо, что творится с рынком вот этого оборудования, которое вы поставляете. Он растет, схлопывается, не меняется.

Мы вынуждены говорить как минимум на пару-тройку лет раньше, чем об этом начнут хотеть слушать и слышать. Действительно, вот этот вот инвестиционный цикл, что когда оборудование приобретено, когда оно начнет работать и выдавать на рынок что-то, вот эти вот, в общем-то, действительно, месяцы, а то и годы они проходят. Я думаю, что мы здесь нового ничего не откроем.

Мы действительно наблюдаем такой эффект эйфории, воспоминаний от резкого всплеска по спросу. Это касается и нашего оборота, и оборота других коллег по отрасли. Сейчас, безусловно, есть вот это...


03:19 
Но это в основном в оборонке, в таких вот секторах было, да?

Не только. А частные сектора тоже включились, и это было очень радостно. Но там действительно было реагирование на такое, знаете, солнце, появившееся в марте в Петербурге. И все пошли загорать. А потом удивляемся, почему на следующий день пошел, в общем-то, снег. Коллеги, это Петербург. И от того, что вы, ну, действительно затаривались... Здесь, знаете, мы сейчас разговаривая, и, как ни странно, это действительно подключились финансовые директора, подключились генеральные директора. Мы действительно говорим, подождите принятие решения о покупке производственного оборудования той линии, это явно исходящее из какой-то стратегии компании. А не появившегося окна возможностей в виде государственной поддержки. Вы же это смотрели на несколько лет вперед.

И действительно, ну, мы видим, как многим компаниям, просто тяжело. Проект, ради которого они запускали, проект, он всегда закончится. Да, на то он и проект. И, к сожалению, многие организации оказались с идеальными, с замечательными производственными мощностями, но большим риском их не загрузить. И то, что делает ассоциация, да, то, что с коллегами разговаривали сегодня, то, что вижу публикации, даже из-за этой причины, что есть недозагруженная мощность, или они вот-вот возникнут, вот эта ассоциация, вот эта кооперация, чтобы мы знали, у кого есть какие резервы, это очень ценный будет актив.


05:00
Это отчасти Ваш ответ на вопрос, который предыдущему Вашему коллеге я задавал по поводу содружества конкурентов.

Да, потому что ситуация такая, что Иван говорил, Покровский тоже это, что каждому надо выбрать, кто он есть, да, вот некую специализацию, некое позиционирование, потому что есть риск, все делают все, и в итоге, знаете, у нас есть замечательная огромная комната, и я не говорю разойдитесь каждый по углам и занимайтесь своим в одиночку, но когда все захотят толпиться под центральной люстрой, бал будет сорван. И безусловно, когда мы еще тем более в каждом из углов начинаем видеть чуть меньше загрузки, все как будто бы стремятся в центр комнаты, еще сильнее наступая друг к другу на ноги.

И дело даже не в краткосрочном каком-то эффекте, что будут толкаться локтями в центре зала. К сожалению, самое страшное, что может быть в этом случае, что та стержневая компетенция, то, что вы умели делать лучше всего, вы можете забыть, топтавшись в центре комнаты. Вы станете универсальным и одинаковым, но вы можете забыть то, под что вы создавались.

Вспомнить один, два, три проекта, нащупать эту специализацию, нащупать эту нишу. Да, это ниша, это не весь рынок, но вы будете ассоциироваться именно с этим типом работ. Копирование до сих пор мы знаем, почему-то марку, которая, в общем-то, перестала работать, но все равно мы говорим, что сделать, не откопировать. Так вот, станьте этим именем нарицательным. На короткой дистанции, безусловно, есть заработная плата сотрудников, необходимо работать, но хорошо, идите в центр зала, как и все, но не забывайте, чем вы занимались у себя в специализированном своем профиле. Вот это вот самое страшное, что может произойти для многих организаций, пока еще имеющих вот этот стержень. Будет очень опасно.


07:24
Хочу вернуться к вашим словам по поводу того, что многие компании необоснованно, неоправданно закупились вот этой дорогостоящей техникой, производственными линиями, которые, возможно, будут простаивать. Для вашей компании, как для поставщика этого оборудования, это представляет опасность?

Безусловно, мы чувствуем, как и все поставщики, кратное снижение. При этом, может быть, это отличается. Знаете, нашей компании несколько десятилетий, кризисом больше, кризисом меньше, как и многим другим организациям. Но на текущий момент иногда складывается впечатление, что у всех как будто бы какой-то оптимизм. Проходили форумы, вот предстоят форумы, как будто ничего не происходит. Но как только заходишь в разговоры в кулуары, в кабинеты, начинается правда жизни. То есть немножечко как бы улыбка при плохой игре. Это тоже самообман. Да, безусловно, надо держать улыбку. Но давайте по-честному. Только после этого начнется уже поиск и источников, и причин. 

Вот сегодняшняя встреча у меня, я прям возьму как цитату, когда начали говорить о положении дел в отрасли, и коллеги более чем с огромнейшей экспертизой, какие-то, говоря, версии, и Иван Покровский так поправив и говорит, да, мы разобрались с источником, но не разобрались с причиной.

Для нас, безусловно, наблюдается, так же как вместе с рынком, статистика, то, что мы можем выступать партнерами в части сервисов, в части даже вот этого стратегического и технологического консалтинга, в части, назову это так, гуманитарного. Во-первых, мы это можем делать, во-вторых, нам очень почетно, когда к нам обращаются за этим. Хотя, казалось бы, был сделан под ключ проект, было привезено оборудование, но все прекрасно понимали, что мы не просто привезли в контейнере и запустили оборудование.

Как оказалось, по прошествии нескольких лет люди к нам обращаются уже за чем-то таким более интеллектуально емким, гуманитарным.


09:51
Мы тут беседовали с одной компанией интересной, которая является таким серьезным крупным системным интегратором в области АСУ ТП. И они сейчас развивают такое необычное для, по крайней мере, российского рынка направление "АСУ ТП как услуга". Они пытаются создавать комплексы АСУ ТП где-то на любых промышленных объектах. Они фактически за свой счет их реализуют и как бы сдают в аренду, в лизинг компании. Со своим обслуживанием, со своей гарантией. Если что-то ломается, то это их проблема. Абонент платит абонентскую плату, грубо говоря. Вот для вашей отрасли это было бы интересным решением такая вот штука.

Я как человек выросший в первом наукограде, я про город Обнинск, атомная промышленность, Росатом и работа в структурах Росатома в предыдущей жизни, как я говорю. Мы же видим те же проекты. Мы строим станцию, мы ее полностью обслуживаем, вы приобретаете электроэнергию и так далее.

Безусловно, подобного рода сервисная трансформация наблюдается во многих сферах. И опять-таки сегодняшний разговор мАркетинг и маркЕтинг. Есть же разговор такой, что у нас была сначала экономика сырья, потом экономика товаров, потом экономика услуг. А теперь уже экономика переживаний и впечатлений, отношений и чего-то еще. 

Так вот, я думаю, что даже когда к нам обращаются за экспертизой интеллектуальной, это уже даже не про услугу. Это чего-то повыше, это про отношения. Если говорить про нашу ситуацию, услуга, скорее мы будем держаться линии сервиса, держаться линии такой поддерживающей, потому что все-таки оборудование, ну и тем более какие-то производственные площадки, вот по такой схеме вряд ли это интересно кому-то. Здесь ситуация, это может быть просто скорее маневр с точки зрения финансовой схемы. Ну вот и серии лизинг, еще что-то.


12:24
То есть это для тех, кто не в состоянии сейчас всю секунду за это заплатить. 

Но для этого существуют финансовые институты. И я предполагаю, что игроки в отрасли, они все равно хотят ручками подержать рычажки, понажимать кнопки. 

Это мое. 

Да, это мое. И что важно, инженерное, техническое поколение, все равно вот эта управляемость цехом, управляемость оборудованием, оно должно быть мое. Я, может быть, заблуждаюсь, но, наверное, у нас есть много примеров, когда оборудование в лизинге и так далее, и тому подобное. Но я предполагаю, что все равно чуть-чуть иное к нему отношение. 

И тем более если появится такая организация, как мы, не являющаяся в чистом виде финансовой. Это будет еще более сложная конструкция для понимания. Нам быть игроком.

То, что мы, например, увидели, вот эту обратную вертикальную интеграцию. Да, мы начали выпускать собственные расходные материалы. Да, мы начали выпускать относительно простое оборудование.

Но это скорее был, опять-таки, разговор про маркетинг. Потому что это можно сделать быстрее, предоставить нашим партнерам. Очень капиталоемкое, очень сложное производство. Да, это промышленная мебель в нашем случае. 

Установки, отмывки печатных плат вы делаете. 

Да, и вот ситуации с этими установками, с мебелью. Знаете, что произошло? Они обогнали существующую деятельность. И в какой-то момент, мы даже внутри, думая про систему управления нашей организации, мы понимаем, что это вполне автономная бизнес-единица, работающая в своей отрасли.

И тут уже возникает вопрос. Создать вот эту бизнес-идею, воплотить можно. Но хватит ли управленческой компетенции у нас? 

И мы прекрасно уверены в том, что подобного рода идеи воплотить могут лучше другие, чем мы. Мы их не обгоним. Мы чем возьмем? Тем, что мы можем привезти интереснее? Мы все прекрасно понимаем, при всей значимости "привезти" намного сложнее и ценнее "запустить" и "эксплуатировать".


14:58
Но с вашим оборудованием просто "привезти" это вообще ничего практически.

Не надо ввязываться в ту игру, в которой заведомо мы ценнее как партнеры, а не как ведущие. Лучше мы будем тандер с углем, чем локомотив. Это очень похожие разговоры.

И мы вот сейчас, вы напомнили, те, с кем мы работали как поставщики оборудования. Очень похожие были разговоры. То есть это еще раз говорит об уровне доверия к нам. Но мы очень осторожны в таких шагах, потому что мы прекрасно понимаем, что перезапустить отрасль под ключ мы ее не перезапустим. Создать что-то заведомо мертворожденное зачем?


15:49 
Есть ли у Диполя какие-то планы интересные по локализации еще чего-то, какого-то оборудования в России?

На данный момент это более чем агрессивные, амбициозные планы, связанные с промышленной мебелью. То есть линейкой я думаю, что до конца года это выстрелит. На профильном мероприятии предстоящей Микроэлектроника уже будем об этом заявлять.

Я скорее с точки зрения управленческих аспектов вижу, как этот проект выстроен у нас в организации. Я не так давно работаю, но побыв на крупных мероприятиях, увидев стенд нашей организации, я понимаю, что это расходные материалы. То есть такая немножечко кажущаяся другая полярная крайность.


16:43
Расходные материалы, что это? Паяльные пасты, припои, всякие отмывочные жидкости.

Да, и здесь может быть это даже не столько продукт для заработка, и может быть это даже не разговор какого-то дополнительного заработка. У меня складывает впечатление, что то, как мы это позиционируем и преподносим, это скорее создание удобства. Создание с помощью вот этих маленьких так называемых концтоваров и расходников скорее комфортной среды, чтобы наш партнер занимался профильным для него делом.

Не надо, чтобы финансовый директор думал, где скрепки. На скрепках мы не зарабатываем. И казалось бы, скрепки для огромного завода, но скорее это создание некого облака удобства.

Является ли это прям таким значимым блоком внутри нашего ассортимента? Скорее по духу он очень значимый, а по буквам, по цифрам мы таких задач не ставим. Мы прекрасно понимаем, что можно продать одну-две линии, и это будет соразмерно со всем заработком и выручкой по всем этим расходникам.


18:04 
Такой вопрос, кому продать?

Поверьте, машина продаж, а я бы даже сказал организм продаж, сердце бьется. Поверьте, пловец блестяще плавает, и в бассейне вода есть, чтобы ставить рекорды по плаванию. И мы прекрасно видим, кто с нами на дорожках, и мы не готовы называть их конкурентами. Мы прекрасно видим, что и они готовы к диалогу с нами. И мы все на этих трех-пяти дорожках в бассейне для зрителя показываем в хорошем смысле слова шоу. Мы не бодаемся друг с другом.

Каждый бодается сам с собой, но если мы не будем понимать, что мы для кого-то это делаем в этом бассейне, там вода есть, там все прекрасно. Просто есть эффект, почему солнца нет. Было больше оптимизма, чем стоило. 


19:06
Как вы видите перспективы рынка радиоэлектроники российского в горизонте хотя бы пяти лет, в свете неприятных происходящих этих всех событий?

Я думаю, что может быть я буду чуть менее оптимистичен, и горизонты, которые говорили сегодня на встрече, год-полтора, может быть не настолько близкие. Я бы говорил о неком позитивном, ощутимом, осмысленном росте, позитивных зеленых маячках в отчетности – это два-три года.

И скажу почему. Потому что в нашем случае либо мы просто вернемся в какую-то привычную, импортную, комфортную, что маловероятно.


20:00 
Но это маловероятно, поскольку просто никто к нам не придет, я думаю, обратно, скорее всего. 

Почему говорю про вот эти два-три года. Мы в силу своего менталитета или подхода к управлению бизнесом, мы очень хорошо учимся на собственных же уроках, на собственных граблях. И мы сейчас либо ждем вот эти грабли, мы их видим и понимаем, что сейчас ударит, кому-то уже ударило. Надо еще вот те самые полтора-два года осознать, увидеть синяк, чтобы синяк сошел.

И мы научимся выстраивать в нормальной цепочке, к счастью, появившиеся модернизированные линии. И еще обратите внимание, три-пять лет, а мы увидим у руля многих компаний, хотя бы в силу абсолютно физиологических вопросов, все равно другое поколение. Многие сейчас у руля, это люди те, которые прошли столько кризисов, но они проходили чуть-чуть по-другому.


21:21
Кризис кризису рознь. Да.

И сейчас мы просто физически подойдем к тому, что у нас сменится поколение управленцев. И где-то это может еще сильнее ухудшить эти грабли, где-то будет это просто продано по цене амортизированного железа, но где-то придут при всей сложности их восприятия новые управленческие команды, которые, уверен, по-другому будут выстраивать не только конкурирование, но и кооперацию. И это очень важный момент.

Еще один момент хочется тоже, раз уже было сказано в завершении, не так давно вышедшее такое, давно витавшее, но просто было положено на бумагу, что "Стратегии тоже нужна стратегия" книга. И, наконец, авторы впрямую, вполне уважаемые, сказали, не надо пытаться угадать будущее, его надо создавать. И там появилась моделька, которая по трем параметрам, агрессивная среда, степень агрессивности, насколько она предсказуемая, и это более-менее понятные параметры. А третья ось, по горизонтали, там, насколько внешняя среда пластична. По сути, это параметр, говорящий о том, насколько мы можем ее поменять. 

И там появляется первый подъезд, это классические стратегии. Вроде бы все предсказуемо и не пластично. Работаем, включаем SWOT-анализ, проанализировали, построили прогностическую модель, поехали. 

На втором этаже непредсказуемо и не пластично. Ой, вот тут вот наш бизнес по полной программе работал. Мы каждый день могли переодеваться по три раза, адаптивные стратегии реализовывать в нашей отрасли. Это тяжело, потому что у тебя 2-3 года, ты только проектируешь и так далее, но все равно адаптации предостаточно в российском бизнесе.

Но тут появляется второй подъезд, где у тебя визионерская стратегия, для тебя все предсказуемо, ты визионерский и пластично. Я могу поменять, я могу поменять. Визионеры в нашей отрасли не факт, да и предсказуемости в ней мало. Ведь так? 

И остается второй этаж второго подъезда, так называемые стратегии формирования, где мы в условиях непредсказуемости допускаем, что внешнюю среду мы можем изменить. И заметьте, я говорю здесь местоимение мы. Вот тут появляются экосистемы, платформы, кооперационные сети и интеллект для кооперирования. Вот они ассоциации. Это уже там, где мысли о кооперации, не только мысли, слова, но и все-таки какие-то инициативы воплощения.

Когда это будет выстраиваться уже на уровне технических директоров, директоров по разработкам, генеральных директоров, вот это кооперационная составляющая, то в условиях непредсказуемости мы сможем создавать то самое будущее. То, что делает ассоциация, это стратегии формирования, формирование той отрасли, которая нам нужна и в которой нам хочется быть, работать, и все будет прекрасно.

Отлично!

© СТА-ПРЕСС, 2026