Современная электроника №5/2025

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 41 WWW.CTA.RU СОВРЕМЕННАЯ ЭЛЕКТРОНИКА • № 5 / 2025 лись бы к IMP. Основной задачей под- рядчика было сделать IMP надёжными простым в использовании для работыв составе ARPAnet. В 1968 году был выпущен запрос на предложение (RFP – Request for proposal), который искал главного подрядчика для проектирования, строительства и уста- новки этих IMP. По сути, тот, кто выигра- ет контракт, возьмёт на себя основную ответственность за успех или неуда- чу проекта. Сайты ARPAnet, в основ- ном исследовательские учреждения с большим количеством финансирова- ния от IPTO, получат свои собственные контрактыARPA для выполнения опре- делённого объёма настройки, отладки и исследований на своих местах. Под- рядчик по IMP должен был построить IMP, которые могли бы взаимодейство- вать с большинством крупных компью- теров того времени, изначально не спро- ектированных для совместимости. Этот подрядчик также должен был убедить- ся, что IMP могут работать через заби- тые помехами телефонные линии на больших расстояниях в реальном вре- мени. Это была проблема, которая бес- покоила Ларри Робертса ещё в Лаборато- рии Линкольна на маломмасштабе. Это была сложная исследовательская зада- ча, а также тонкая проблема инженер- ной реализации. Команда BBN посчитала это захваты- вающим вызовом. Участники коман- ды – Фрэнк Херт и Северо Орнстайн по аппаратному обеспечению, Дэйв Уол- ден и Уильям Краутер по программно- му обеспечению и Роберт Кан по тео- рии – не раз подчёркивали, что проект был не только интересным, но и захва- тывающей инженерной головоломкой, которую нужно было решить. Некото- рые чувствовали, что это было дело большого значения, но большинство не совсем осознавало, насколько зна- чимым проект окажется в будущем. Тем не менее было ясно, что это был контракт, который BBN очень хотела получить. Таким образом, Фрэнк Херт и Роберт Кан, – которые консультиро- вались с Робертсомна стадии подготов- ки RFP, – возглавили усилия BBN по под- готовке предложения. Кан взял на себя концептуальную часть предложения, а Херт, в конечномитоге ставший руко- водителем проекта, взял на себя более практическую инженерную работу. Кан, который позже станет руководи- телем IPTO, пришёл в BBN в то же время, что и Херт. В 1966 году Кан взял отпуск в MIT и присоединился к BBN по реко- мендации коллеги-инженера. Иссле- довательский интерес Кана к матема- тическим аспектам связи был очень теоретическим. Несмотря на то что Кан несколько раз работал в Bell Labs во вре- мя своей докторской работы в Принсто- не, в большей степени он был ориенти- рован на теоретические задачи. Коллега по работе посчитал, что ему нужно боль- ше практического опыта. Кан назвал этот совет «лучшим советом, который я когда-либо получал». Так он оказался в BBN. Изначально он планировал оста- ваться там всего год или два, но в ито- ге проработал около шести лет. В BBN Кан выбрал направление сетевых тех- нологий. Когда был выпущен запрос на предло- жение, BBN вложила в подготовку гораз- до больше времени, чем было обычно для фирмы. Пять или шесть человек работали над проектом примерно три- шесть месяцев. Как вспоминает Северо Орнстайн: «Я помню ночи до 3-4 утра, когда мы с Робертом Каном работа- ли над предложением в комнате мое- го дома в Ньютоне – проектировали систему и обсуждали, как всё будет работать» . Орнстайн также отметил, что «BBN было потрачено больше денег на подготовку этого предложения, боль- ше человеко-часов было выделено, чем на любом другом проекте» . Для справки, фирма стремилась, чтобы 70% рабочего времени каждого сотрудника оплачивалось через кон- тракты. Это необычное использова- ние времени для одного предложения было исключением. Безусловно, это было частично вызвано пониманием, что контракт может привести к дол- госрочным продлениям. Но, похоже, основной причиной того, что команда потратила столько времени, была оцен- ка сотрудниками и руководством BBN проекта как захватывающей техниче- ской задачи, в которой фирма имела большой опыт. Операции ARPAnet Первоначальный годовой контракт, который Робертс предоставил BBN, заключался в разработке IMP и созда- нии четырёхузловой сети, соединяю- щей UCLA (Калифорнийский универ- ситет в Лос-Анджелесе), Стэнфордский исследовательский институт, UC Santa Barbara и УниверситетштатаЮта. Сум- ма контракта составляла около $1 мил- лиона в 1969 году (~$8 миллионов сегод- ня). Начальная команда, работавшая над этим контрактом в первый год, состояла из пяти участников, подгото- вивших предложение, а также троих дополнительных штатных сотрудни- ков, в основном для работы с аппарат- ным обеспечением, и примерно четы- рёх дополнительных сотрудников на неполный рабочий день. Несколько новых сотрудников были лучшими сту- дентами Северо Орнстайна с его курса в Гарварде. Команда, занимающаяся подготовкой предложения, по сути, уже проработа- ла многие проблемы, потратив значи- тельное время на подготовку докумен- та. Поэтому она была готова к быстрой реализации и поставила цель – иметь четырёхузловую сеть в рабочем состоя- нии к концу года. Скорее всего, Робертс ожидал, что команда может не успеть выполнить задачу в срок. Во многих случаях контракты ARPA устанавлива- ют чрезвычайно амбициозные цели, которые позже уточняются PM, дирек- торами офисов и подрядчиками. Одна- ко в этом случае этого не произошло. Команда BBN успешно справилась с задачей и смогла не только выпол- нить требования, но и завершить про- ект в срок. Это достижение стало важ- ным шагом на пути к развёртыванию ARPAnet и укреплению доверия к BBN как подрядчику для решения критиче- ски важных инженерных и исследова- тельских задач. Другие подрядчики проекта В проекте ARPAnet участвовало несколько субподрядчиков. Субподряд- чиком был каждый из инженерных отделов узлов. В определённой степе- ни эти отделы были ответственны за настройку своих хост-компьютеров с IMP. BBN делала всё возможное, чтобы облегчить этот процесс. Однако с учё- том состояния технологий и уровня подготовки персонала в этих узлах это было признано необходимым. Кроме того, ARPA привлекла подрядчика под названиемDECCO, который взял на себя логистически сложный процесс закупки времени на телефонных линиях у AT&T. Конечно, DECCO покупала то, что BBN указывала им покупать. Только BBN зна- ла, что нужно для успешного подклю- чения IMP к телефонным линиям. Но можно представить, как BBN была бла- годарна DECCO за то, что они хотя бы частично избавили их от этого процесса. Другими важными подрядчиками были Network Analysis Corporation и NetworkMeasurement Center. ARPA хоте- ла, чтобы Network Analysis Corporation