Современная электроника №5/2025

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 35 WWW.CTA.RU СОВРЕМЕННАЯ ЭЛЕКТРОНИКА • № 5 / 2025 фирме, прежде чем стать публичной в 1966 году. Команды в BBN не были посто- янными. Людей часто набирали потому, что они считались способными внести вклад в предстоящий проект или про- сто повысить средний уровень компе- тенции фирмы. Культура компании больше напо- минала университетскую лаборато- рию, чем традиционную фирму вроде Honeywell. Если талантливый исследо- ватель находил интереснуюи перспек- тивную область для исследования, ком- пания старалась найти средства для этого исследования. Например, так было с молодым Дж.С.Р. Ликлайдером, который стремился исследовать мир интерактивных персональных вычис- лений на очень дорогой машине. Болт и Беранек не сказали «нет». Напротив, они сказали «да», купили машину и нашли способ профинансировать про- ект через грант Фонда Форда. Объёми- стый исследовательский отчёт, позже ставший книгой, «Библиотеки будуще- го» Ликлайдера и других сотрудников BBN, был гораздо бо́льшим, чем кажет- ся на первый взгляд. Это был не просто прогностический анализ того, как могут выглядеть цифровые библиотеки для некоммерческих организаций, иссле- дующих информацию. В отчёте содер- жалась значительная часть ранних тех- нических исследований, которые стали наследием Ликлайдера. Помимо того что BBN полностьюпри- няла на себя роль исследовательской фирмы, её структура, как «фирмы», позволяла выполнять большие, слож- ные проекты вроде ARPAnet, которые не подходили для чисто академической лаборатории. Опыт фирмы в области первых вычислительных систем, нако- пленный благодаря контрактнымиссле- довательским проектами предшеству- ющему опыту команды в местах вроде Лаборатории Линкольна, позволил про- двигать технологии вперёд, исполь- зуя самофинансирование. Например, в 1960-е годы фирма разработала, реа- лизовала и обслуживала одну из пер- вых коммерческих систем разделения времени для не инженеров. Этот про- ект далМассачусетской общей больнице вычислительную систему с разделени- ем времени, которая позволила ей спра- виться с администрированием пациен- тов и автоматизировать часть анализа данных в исследованиях. Проект ARPAnet стал ещё одним при- мером реализации, идеально подходя- щим для уникальной структурыи соста- ва BBN. Но, чтобы полностью понять, как фирма стала такой, какой стала, давайте начнём с самого начала, пото- му что BBN не начиналась как исследо- вательская фирма в области вычисле- ний. Болт и Беранек не были учёными в области вычислительной техники. Это были профессора акустики, кото- рые, будучи поглощёнными контракт- ными исследовательскими работами в 1940-е годы, начали ощущать своюпере- грузку этим трудом. Знакомство на почве акустического профиля BBN начала свою деятельность в стиле, схожем со многими компания- миMIT, возникшими в начале ХХ века. Команда профессоров и аспирантов активно занималась консультациями и контрактной работой. Со временем и по мере работы «сарафанного радио» спрос на их услуги рос. Некоторое вре- мя аренда дополнительной комнаты в лаборатории и найм новых аспиран- тов были достаточными для удовлет- ворения растущего спроса, но в конце концов молодой компании пришлось арендовать собственные помещения и нанимать штатных сотрудников. В случае с BBN её основатели были вовлечены в относительно молодую область психоакустики. После Второй мировой войны Ричард Болт стал дирек- тором новой акустической лаборато- рии в Институте, чтобы продолжить несколько исследовательских направле- ний, финансируемых в основном Воен- но-морскимфлотом США. Свой вклад в контрактные работы компании вноси- ли преподаватели и сотрудники с бэк- граундом в области физики, электротех- ники, архитектуры, машиностроения, аэрокосмической инженерии и психо- логии. В эти послевоенные годы в лабо- раторию был приглашён Лео Беранек из лаборатории электроакустики Гарвар- да, который также получил преподава- тельскую должность. С момента запуска Технологического плана MIT в 1920 году Институт актив- но способствовал заключениюисследо- вательских контрактов с преподавате- лями. Зарплата профессора в учебный период покрывала только четыре дня работы в неделю, оставляя прочее вре- мя свободным для работынад контрак- тами. Преподавателимогли полностью посвящать своё время контрактной работе, практически не сталкиваясь с бюрократическими препятствиями или необходимостью получения раз- решений от MIT. В отличие от таких мест, как Гарвард, MIT в этот период поощрял такой двойной образ жизни своих преподавателей. Минимальные объёмы бумажной волокиты с просьба- ми о разрешениях позволяли препода- вателям заниматься заказной работой для промышленности, не отвлекаясь на административные сложности. Таким образом, они не только следили за последними тенденциями в отрасли, но и решали проблемыпромышленности, знакомили своих студентов с современ- ными веяниями и одновременно при- носили деньги в институт. Впериод расцвета этой схемыMIT регу- лярно получал запросыот промышлен- ностина помощь в решении различных проблем, в том числе и в области аку- стики. Когда приходили запросыпо аку- стике, онинаправлялись к Ричарду Бол- ту. В 1946 году один из таких запросов поступил от архитектурнойфирмы, кото- рая занималась строительством штаб- квартирыООНвНью-Йорке. Болт подал заявку и выиграл контракт. В 1948 году пришли чертежи, и фирма запроси- ла начало акустического консультиро- вания. Увидев масштаб проекта, Болт понял, что это работа не для одного чело- века. Он предложил Лео Беранеку при- соединиться и работать над проектомв команде. Оба оформилипартнёрство, так и появилась фирма Bolt & Beranek. По этому первому контракту Болт и Роберт Ньюман (который вскоре по окончании учёбы стал партнёром) – один из четырёх аспирантов, нанятых под проект, – занимались разработкой акустических решений для здания ООН. Беранек взял на себя более сложную задачу проектирования звуковой систе- мыи выбора оборудования для нестан- дартного здания. Несмотря на трудно- сти, проект имел большой публичный успех. Беранек писал, что имя фирмы стало известно архитекторам по всему миру, и бизнес пошёл в гору. До этого времени офис фирмы распо- лагался в комнате в Акустической лабо- ратории MIT. Как описывал Беранек: «Фирма Bolt & Beranek имела поддерж- ку нового президента MIT, Джеймса Киллиана. Он предложил нам помочь начать работу и арендовал два помеще- ния в Акустической лаборатории MIT, но предупредил, что если нам потребу- ется больше места, мы должны будем искать его сами вне MIT». К концу первого года работы офис уже был переполнен оборудованием, заку- пленным для обслуживания растущего